績效管理咨詢的績效管理體系綜述？

2、績效管理就是將公司戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)傳遞到部門和員工，并通過部門和員工的努力實現(xiàn)目標(biāo)?？冃Ч芾碛山M織績效管理和員工績效管理有機組成，前者也稱為組織績效管理，后者也一般稱為員工績效管理。

怎樣有效構(gòu)建出合理的績效管理體系？

很多企業(yè)都實行了績效考核，但基本上都是走形式，沒有起到實質(zhì)性的作用。據(jù)權(quán)威機構(gòu)調(diào)查，70%以上的員工對公司的績效管理制度存在一定程度的不滿，因此績效管理也成了企業(yè)管理的“致命傷”。績效管理體系的構(gòu)建，在任何公司都是一個相當(dāng)棘手的問題。那么企業(yè)應(yīng)如何建立有效的績效管理體系呢?趙云陽老師認為包含但不限于以下八個方面：
一、明確績效管理目的有些企業(yè)把績效考核等同于績效管理，績效管理是指全體員工為了達成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，共同參與制訂績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效面談、績效改進的持續(xù)循環(huán)的過程，而績效考核只是績效管理其中的一個環(huán)節(jié)。企業(yè)實行績效管理，到底是為了什么，在實施績效管理前必須做出回答，否則績效管理過程就會出現(xiàn)偏差。重處罰，輕獎勵，是很多企業(yè)老板的思維，一些企業(yè)的績效考核除了扣錢還是扣錢，導(dǎo)致偏離了績效管理的本質(zhì)。從人性化角度出發(fā)，我認為績效管理的目的是“讓員工的收入與付出成正比，達成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)”，讓員工廣泛參與，成為績效考核的主體，績效管理才有可能推行成功。
二、崗位說明書企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)運行的主體，是企業(yè)運行的載體和基礎(chǔ)。企業(yè)確定組織結(jié)構(gòu)后，需要設(shè)置相應(yīng)的崗位，并明確各崗位的工作職責(zé)、勝任條件、相應(yīng)的制度流程等，崗位說明書是將各崗位、流程有機結(jié)合在一起的載體，因此，崗位說明書是人力資源工作最基礎(chǔ)的工作。一份完整的崗位說明書是招聘、錄用員工、員工績效考核、企業(yè)制訂薪酬福利政策、員工培訓(xùn)開發(fā)、員工晉升與發(fā)展的依據(jù)。因此，崗位說明書是績效管理體系構(gòu)建及企業(yè)整個人力資源工作的重中之重，企業(yè)必須完善崗位說明書的內(nèi)容，否則考核無從談起。
三、績效計劃績效計劃的主要內(nèi)容包括：本崗位在本次績效周期內(nèi)的工作要項;工作結(jié)果的預(yù)期目標(biāo);在達成目標(biāo)的過程中可能遇到的困難和障礙;各崗位在完成工作時擁有的權(quán)力和可調(diào)配的資源;組織能夠為員工提供的支持和幫助以及溝通方式等。績效計劃必須層層分解到部門負責(zé)人、每位員工，必須上下達到一致認同。
四、績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)是績效管理中占用時間最長的一個環(huán)節(jié)，卻也是在績效管理中最容易忽視的環(huán)節(jié)?？冃лo導(dǎo)的目的是幫助員工達到績效目標(biāo)，增加收入。員工能否達到績效目標(biāo)，績效輔導(dǎo)質(zhì)量的好壞尤為重要。作為領(lǐng)導(dǎo)者，對下屬進行績效輔導(dǎo)是義不容辭的責(zé)任?？冃лo導(dǎo)主要體現(xiàn)在兩個方面：一是對員工平時的績效行為進行監(jiān)督檢查，二是對員工提出合理的要求給予幫助。只有上下一心，方可保證達成績效目標(biāo)。
五、績效考核績效考評指考評者依據(jù)雙方接受的考核標(biāo)準(zhǔn)，對員工進行考核，并將考核結(jié)果反饋給被考評者的過程?？荚u者要公開、公正、公平，實事求是地對被考評者進行考核，千萬不要歪曲事實，打擊報復(fù)，否則就會“吃不了兜著走”。iso認證的考核表單越簡單越好，最好是一日一小結(jié)，一個月一張表就行了，千萬不要追求形式的豐富，使績效評價占用日常工作太多時間。大道至簡，簡單才能高效，這是任何管理的基本原則。
六、績效面談績效面談指績效評價結(jié)束后，被考核者直接主管和被考評者通過溝通，對績效評價結(jié)果進行確認，找出優(yōu)勢及不足，并制定相應(yīng)改進方案的過程?？冃嬲勔皺z討過去、把握現(xiàn)在、展望未來”，即對過去的工作進行總結(jié)，發(fā)現(xiàn)問題，對現(xiàn)有取得的成績給予肯定，同時要對未來績效設(shè)定目標(biāo)，實現(xiàn)績效改善。
七、績效結(jié)果運用績效結(jié)果可作為培訓(xùn)需求、崗位調(diào)整、職務(wù)調(diào)整、新員工轉(zhuǎn)正、發(fā)放年終獎的依據(jù)。而很多企業(yè)只起到了發(fā)放工資的作用，然后就鎖到柜子里去了，這是非常不可取的。通過績效結(jié)果應(yīng)用可起到激勵的作用，管理從某種意義上講，也是一種激勵。
八、流程與制度我認為，制度與流程是企業(yè)任何管理體系建設(shè)的基礎(chǔ)，也是重中之重。制度是一種準(zhǔn)則，也是一種法令，流程即做事的先后秩序，。只有制度與流程規(guī)范，才能從根本上保證管理體系的落地。離開制度與流程，最終結(jié)果是隨意而為，管理混亂?？冃Ч芾眢w系是一個系統(tǒng)性工程，既要注重過程管理，更要注重結(jié)構(gòu)，需要強調(diào)績效溝通，讓員工成為績效考核的主體，方可真正讓績效考核深入人心。

很多企業(yè)都實行了績效考核，但基本上都是走形式，沒有起到實質(zhì)性的作用。據(jù)權(quán)威機構(gòu)調(diào)查，70%以上的員工對公司的績效管理制度存在一定程度的不滿，因此績效管理也成了企業(yè)管理的“致命傷”?？冃Ч芾眢w系的構(gòu)建，在任何公司都是一個相當(dāng)棘手的問題。那么企業(yè)應(yīng)如何建立有效的績效管理體系呢?趙云陽老師認為包含但不限于以下八個方面：
一、明確績效管理目的有些企業(yè)把績效考核等同于績效管理，績效管理是指全體員工為了達成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，共同參與制訂績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效面談、績效改進的持續(xù)循環(huán)的過程，而績效考核只是績效管理其中的一個環(huán)節(jié)。企業(yè)實行績效管理，到底是為了什么，在實施績效管理前必須做出回答，否則績效管理過程就會出現(xiàn)偏差。重處罰，輕獎勵，是很多企業(yè)老板的思維，一些企業(yè)的績效考核除了扣錢還是扣錢，導(dǎo)致偏離了績效管理的本質(zhì)。從人性化角度出發(fā)，我認為績效管理的目的是“讓員工的收入與付出成正比，達成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)”，讓員工廣泛參與，成為績效考核的主體，績效管理才有可能推行成功。
二、崗位說明書企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)運行的主體，是企業(yè)運行的載體和基礎(chǔ)。企業(yè)確定組織結(jié)構(gòu)后，需要設(shè)置相應(yīng)的崗位，并明確各崗位的工作職責(zé)、勝任條件、相應(yīng)的制度流程等，崗位說明書是將各崗位、流程有機結(jié)合在一起的載體，因此，崗位說明書是人力資源工作最基礎(chǔ)的工作。一份完整的崗位說明書是招聘、錄用員工、員工績效考核、企業(yè)制訂薪酬福利政策、員工培訓(xùn)開發(fā)、員工晉升與發(fā)展的依據(jù)。因此，崗位說明書是績效管理體系構(gòu)建及企業(yè)整個人力資源工作的重中之重，企業(yè)必須完善崗位說明書的內(nèi)容，否則考核無從談起。
三、績效計劃績效計劃的主要內(nèi)容包括：本崗位在本次績效周期內(nèi)的工作要項;工作結(jié)果的預(yù)期目標(biāo);在達成目標(biāo)的過程中可能遇到的困難和障礙;各崗位在完成工作時擁有的權(quán)力和可調(diào)配的資源;組織能夠為員工提供的支持和幫助以及溝通方式等?？冃в媱澅仨殞訉臃纸獾讲块T負責(zé)人、每位員工，必須上下達到一致認同。
四、績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)是績效管理中占用時間最長的一個環(huán)節(jié)，卻也是在績效管理中最容易忽視的環(huán)節(jié)。績效輔導(dǎo)的目的是幫助員工達到績效目標(biāo)，增加收入。員工能否達到績效目標(biāo)，績效輔導(dǎo)質(zhì)量的好壞尤為重要。作為領(lǐng)導(dǎo)者，對下屬進行績效輔導(dǎo)是義不容辭的責(zé)任?？冃лo導(dǎo)主要體現(xiàn)在兩個方面：一是對員工平時的績效行為進行監(jiān)督檢查，二是對員工提出合理的要求給予幫助。只有上下一心，方可保證達成績效目標(biāo)。
五、績效考核績效考評指考評者依據(jù)雙方接受的考核標(biāo)準(zhǔn)，對員工進行考核，并將考核結(jié)果反饋給被考評者的過程?？荚u者要公開、公正、公平，實事求是地對被考評者進行考核，千萬不要歪曲事實，打擊報復(fù)，否則就會“吃不了兜著走”。iso認證的考核表單越簡單越好，最好是一日一小結(jié)，一個月一張表就行了，千萬不要追求形式的豐富，使績效評價占用日常工作太多時間。大道至簡，簡單才能高效，這是任何管理的基本原則。
六、績效面談績效面談指績效評價結(jié)束后，被考核者直接主管和被考評者通過溝通，對績效評價結(jié)果進行確認，找出優(yōu)勢及不足，并制定相應(yīng)改進方案的過程?？冃嬲勔皺z討過去、把握現(xiàn)在、展望未來”，即對過去的工作進行總結(jié)，發(fā)現(xiàn)問題，對現(xiàn)有取得的成績給予肯定，同時要對未來績效設(shè)定目標(biāo)，實現(xiàn)績效改善。
七、績效結(jié)果運用績效結(jié)果可作為培訓(xùn)需求、崗位調(diào)整、職務(wù)調(diào)整、新員工轉(zhuǎn)正、發(fā)放年終獎的依據(jù)。而很多企業(yè)只起到了發(fā)放工資的作用，然后就鎖到柜子里去了，這是非常不可取的。通過績效結(jié)果應(yīng)用可起到激勵的作用，管理從某種意義上講，也是一種激勵。
八、流程與制度我認為，制度與流程是企業(yè)任何管理體系建設(shè)的基礎(chǔ)，也是重中之重。制度是一種準(zhǔn)則，也是一種法令，流程即做事的先后秩序，。只有制度與流程規(guī)范，才能從根本上保證管理體系的落地。離開制度與流程，最終結(jié)果是隨意而為，管理混亂?？冃Ч芾眢w系是一個系統(tǒng)性工程，既要注重過程管理，更要注重結(jié)構(gòu)，需要強調(diào)績效溝通，讓員工成為績效考核的主體，方可真正讓績效考核深入人心。

怎樣合理評價企業(yè)績效管理體系？

管理理念的進步，國內(nèi)管理層對績效評估的觀念也產(chǎn)生了巨大的變化，從單一的注重認證老師目標(biāo)的完成轉(zhuǎn)為整體經(jīng)營成效的提升。而激烈的市場競爭也迫使經(jīng)營者思考如何提高現(xiàn)有員工的工作效率、以及如何留住企業(yè)的核心人員等一系列問題?？冃Ч芾碜鳛橐粋€將公司戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)和行動有機結(jié)合的完整的管理體系，被企業(yè)決策者予以高度的關(guān)注。隨著市場競爭的加劇，企業(yè)的成長與發(fā)展離不開一條以建立高效的內(nèi)部管理體系和制度來培育自身獨特競爭力的道路?？冃Ч芾眢w系的有效性體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的能力，其重要性亦逐步顯現(xiàn)出來。因此，怎樣合理評價企業(yè)績效管理體系成為企業(yè)經(jīng)營者關(guān)心的話題。要討論績效管理的有效性，即合理性，必須理解績效管理的含義，它首先不應(yīng)該被錯誤地認為是績效考核或者是一年一次的形式化填表工作，而可以簡單地概括為管理者和員工就工作目標(biāo)與如何達成目標(biāo)達成共識的過程。其次要堅信績效管理是一個系統(tǒng)的判斷，從程序上可以做出績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效評價與績效反饋這四個循環(huán)的劃分。既然是系統(tǒng)，要想績效管理體系能夠有效地在企業(yè)內(nèi)部得到實施，就可以從上述四個循環(huán)階段進行相應(yīng)的分析與評價。第一，從績效計劃看，它是績效管理的起點，有一個好的績效計劃意味著績效管理成功了一半。它應(yīng)該是建立在公司戰(zhàn)略分析基礎(chǔ)上的依次分解，經(jīng)過公司業(yè)務(wù)重點，到部門業(yè)務(wù)重點，再到具體的崗位。從上到下或者從下而上都是統(tǒng)
一、明確的，并且是具有引導(dǎo)性的。通常我們對于績效計劃的判斷是依據(jù)SMART原則，即其具體性、衡量性、達到性、緊密相關(guān)性和時間限制性等五個方面。可以說，這也是對整個績效管理體系合理性進行評價的首要步驟。第二，從績效輔導(dǎo)看，它是企業(yè)主管輔導(dǎo)自己員工達成績效計劃的過程，連接了績效計劃與績效評價。做好績效輔導(dǎo)，必須要在做好數(shù)據(jù)收集和記錄的基礎(chǔ)上保持好管理者和員工之間的持續(xù)溝通，以分享信息?？梢赃@么說，除掉溝通就不是績效管理，它是績效管理體系能夠在企業(yè)內(nèi)部得到成功實施的重要保障。第三，從績效評價看，評價方法的選擇是一個關(guān)鍵而敏感的問題。由于導(dǎo)入績效管理體系的時間影響到績效考評文化的形成，在一個剛開始導(dǎo)入績效管理體系的企業(yè)，機械的套用一些較成熟的評價辦法，很容易使考核過程成為考核者與被考核者的博弈游戲，或者成為填表游戲，并不能真正發(fā)揮提高績效的作用，還可能使員工與主管之間產(chǎn)生矛盾，影響員工的工作熱情。所以不能照搬評價方法，而應(yīng)慎重考慮公司的文化和管理者的素質(zhì)等因素，并能保證員工充分的參與，在定量與定性之間尋求合理而公正、公平的平衡點支持。第四，從績效反饋看，它的目的可以歸納為：了解主管對自己工作績效的看法；共同分析原因，找出雙方有待改進的地方；共同確定下一期的績效計劃和改進點。這是整個績效管理體系循環(huán)回路中非常重要的一個結(jié)點，也往往是最容易忽視的一個階段?？冃Х答伒淖饔每梢苑从吵隹冃Ч芾眢w系的動態(tài)性和成長性。當(dāng)然，在評價企業(yè)績效管理體系的過程中，對其與人力資源管理和激勵體系，以及與信息系統(tǒng)之間的關(guān)系處理也是重要的，它們是體系的外圍環(huán)境?？冃Ч芾淼墓δ艹隽巳肆Y源管理部門的職能范圍，其真正的責(zé)任人，應(yīng)當(dāng)是企業(yè)的CEO及各級管理人員。人力資源管理部門在績效管理體系中的角色，是在具體的操作中，承擔(dān)橫向的組織和協(xié)調(diào)工作?？冃Ч芾眢w系必須獲得激勵體系的良好支持才能充分地發(fā)揮作用。但是績效不應(yīng)僅與工資和獎金掛鉤，這樣會使員工認為實行績效管理就是漲工資或減工資 。應(yīng)使激勵的手段多樣化，如員工個人能力的發(fā)展，承擔(dān)更多的工作責(zé)任，獲得職位的提升，以及獲得公開的精神獎勵等?？冃Ч芾眢w系對企業(yè)的管理信息系統(tǒng)有較強的依賴性。例如按照平衡計分法的績效管理模型建立的指標(biāo)體系，需要處理大量的認證老師、運作流程及市場的數(shù)據(jù)并使信息在企業(yè)內(nèi)部快速的流動，才能使績效指標(biāo)及時地反映企業(yè)的經(jīng)營狀況，提高經(jīng)營績效反饋和調(diào)整的效率，縮短企業(yè)響應(yīng)市場變化的時間。但是這并不意味著不具備良好的信息系統(tǒng)的企業(yè)就不能建立績效管理體系，只是為績效管理體系的成功實施提供了條件支持。(編輯：錢偉全)

對績效管理體系的評估是怎樣的？

對績效管理體系的評估。如績效管理體系在運行中存在著哪些問題，各個子系統(tǒng)之間健全完善的程度如何，各子系統(tǒng)相互協(xié)調(diào)配合的情況如何，目前亟待解決的問題是什么等。

應(yīng)該怎樣建立科學(xué)的績效管理體系？

績效管理體系的構(gòu)建，在任何公司都是一個棘手的問題。國內(nèi)有一項調(diào)查研究資料，通過對已建立績效制度的92家大、中型公司進行的調(diào)查表明：大約有65％的公司對他們的績效管理制度有一定程度上的不滿，有15％以上的公司認為現(xiàn)有績效管理制度不能滿足公司的發(fā)展需要。國外有些管理權(quán)威甚至提出一種更為消極的觀點，他們把績效管理稱為“管理的七大致命疾病之一”。 由此可見，企業(yè)實施績效管理不是一蹴而就、一朝一夕的事情，需要夯實基礎(chǔ)，循序漸進，不斷完善，是一個持續(xù)循環(huán)，漸進提升的過程。 XX集團自有目的地實施績效考核（一開始只能叫做績效考核，還談不上績效管理。即使是現(xiàn)在，雖然早已有了績效管理的意識，但仍未真正起到“管理”的作用，實質(zhì)上仍是以“考核”為主）以來，已有近10年的時間。這10年來，經(jīng)過不斷的嘗試、調(diào)整，中間走了很多彎路，已初步建立起績效管理體系的基礎(chǔ)，但很不完善，還有很長的路要走。借此機會，結(jié)合XX集團績效管理工作的實際情況，向大家簡單介紹一下科學(xué)、合理的績效管理體系如何才能建立起來。
一、績效管理概述 （一）績效管理的定義 績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程?？冃Ч芾淼哪康氖浅掷m(xù)提升個人、部門和組織的績效。 這里有一點一定要注意，績效管理一定要以激勵為中心，努力發(fā)揮其正面導(dǎo)向作用。重處罰，輕獎勵，是不少企業(yè)老板的管理思維。雖然這種思維在特定企業(yè)有其存在的合理性，但從中國的大環(huán)境、現(xiàn)代企業(yè)管理的趨勢和中國新一代職業(yè)人群的心理特點看，對于被管理者還是要多用鼓勵、贊揚、激勵，少批評、處罰。罰字當(dāng)頭，在績效管理的指導(dǎo)方向上就出現(xiàn)了偏差。沒有哪一個職業(yè)者愿意呆在一個動輒受罰的企業(yè)，尤其是創(chuàng)新性行業(yè)的企業(yè)?？冃Ч芾聿粦?yīng)只是罰，而是讓員工根據(jù)自己的能力和貢獻取得報酬，達到目標(biāo)就給予相應(yīng)的績效獎勵，沒有達到目標(biāo)則沒有績效獎勵。只有長期沒有達成目標(biāo)可能會受到降薪或其他的處罰，但這也是占很小的比重?？傊?，績效管理要“獎字當(dāng)先，獎大于罰”，這樣才能有效牽引員工積極奮進。 所以說，員工討厭的是糟糕的績效管理，喜歡的是科學(xué)的績效管理。好的績效管理能激發(fā)員工上進，調(diào)動起員工的積極性?？冃Ч芾硎羌钚?、系統(tǒng)性的管理體系。 （二）績效管理與績效考核的區(qū)別跟聯(lián)系 績效考核（技術(shù)層面） 績效管理（組織層面） 聯(lián)系 績效考核是績效管理其中的一個環(huán)節(jié)，它為績效的反饋和應(yīng)用提供了前提和依據(jù) 區(qū)別點 過程 完整性 管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段 一個完整的管理過程，涉及所有的人員和活動，是一個閉環(huán)過程 側(cè)重點 側(cè)重判斷和評估，強調(diào)事后的評價 側(cè)重信息溝通與績效提高，強調(diào)事先溝通與承諾 管理價值 人力資源程序 管理程序 考察對象 關(guān)注結(jié)果 關(guān)注結(jié)果，也關(guān)注行為 關(guān)注點 關(guān)注結(jié)果、關(guān)注過去績效 關(guān)注過程以及改進與提升，著眼于未來績效的提升 出現(xiàn)的 階段 只出現(xiàn)在特定的時期 伴隨著管理活動的全過程 結(jié)果應(yīng)用 更多關(guān)注在工資獎金的分配層面 考評結(jié)果的應(yīng)用多元化，除了必要的物質(zhì)激勵，更關(guān)注如何與培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、職業(yè)發(fā)展等掛鉤 （三）績效管理的層次及其管理導(dǎo)向 由圖可見，績效管理體系是建立在完善的工作業(yè)務(wù)流程及完備的崗位說明書的基礎(chǔ)上的，然后通過逐級實現(xiàn)員工績效、部門績效、系統(tǒng)績效、企業(yè)績效，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，自下而上，層層保障。 （四）高效的績效管理體系應(yīng)具備的特點
1、系統(tǒng)性 績效管理體系不僅僅指由績效考核指標(biāo)構(gòu)成的績效考核體系，還包括績效目標(biāo)的確定和分解、績效計劃的制定、績效實施過程控制、績效反饋和績效結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)。只有將績效管理體系作為一個完整的系統(tǒng)來看待，才能使整個績效管理架構(gòu)發(fā)揮“1+1>2”的含金量。
2、整體性 績效管理的對象是企業(yè)整體，因此，績效管理體系的iso認證要關(guān)注組織績效目標(biāo)、部門績效目標(biāo)與員工個體績效目標(biāo)的銜接，通過績效目標(biāo)的層層分解確保整體績效目標(biāo)的實現(xiàn)。
3、可持續(xù)性 績效管理要兼顧企業(yè)短期和長期目標(biāo)的需要，為企業(yè)績效持續(xù)提高提供保障。因此，在選擇績效考核指標(biāo)時，既要設(shè)定經(jīng)營性指標(biāo)，也要設(shè)定發(fā)展性指標(biāo)。
4、可調(diào)試性 一個完善的績效管理體系本身應(yīng)具有能夠不斷優(yōu)化調(diào)整的機制：績效考核方法的設(shè)定、績效指標(biāo)的選擇等都應(yīng)能夠隨著企業(yè)實際情況的變化而做相應(yīng)的調(diào)整。也就是說，績效管理體系的iso認證應(yīng)包含這種周期性調(diào)整的機制。
5、可操作性 績效管理的可操作性原則主要體現(xiàn)在考核指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源上。 考核指標(biāo)應(yīng)具有可靠、易獲得的數(shù)據(jù)來源，以便于考核的實施。 （五）、崗位說明書的制訂 談到績效管理、薪酬管理，或者說人力資源工作的各項工作的依據(jù)和基礎(chǔ)是什么，首先大家會想到是組織架構(gòu)，只有確定了組織架構(gòu)，我們才能在此基礎(chǔ)上，劃分各部門、各崗位的工作職責(zé)、工作權(quán)限，規(guī)范各項工作流程。組織架構(gòu)是公司的主體，是組織運行的基礎(chǔ)。那么如何讓這個組織豐滿起來，各項工作能夠協(xié)調(diào)的開展運行起來，我們還需要什么，我們需要的就是崗位說明書。崗位說明書將組織各崗位、各工作流程有機的結(jié)合在一起，保證了各項工作有序的開展完成。所以說崗位說明書是人力資源工作的基石。然而，很多企業(yè)并沒有認識到崗位說明書的重要性，在制訂的時候應(yīng)付、拼湊?；A(chǔ)沒打牢，如何確保后續(xù)工作的有效實施。 一套健全的崗位說明書可以發(fā)揮以下六大作用：
1、為招聘、錄用員工提供依據(jù)；
2、對員工進行目標(biāo)管理；
3、是績效考核的基本依據(jù)；
4、為企業(yè)制定薪酬政策提供依據(jù)；
5、員工教育與培訓(xùn)的依據(jù)；
6、為員工晉升與開發(fā)提供依據(jù)。 因此，要想讓績效管理體系更加牢固，企業(yè)必須重視崗位說明書的制訂，盡可能的完善崗位說明書的內(nèi)容，為績效管理體系的構(gòu)建甚至整個人力資源工作打下堅實的基礎(chǔ)。關(guān)于崗位說明書內(nèi)容及制訂的方法在這里就不再詳細介紹了。
二、績效管理體系的構(gòu)建 績效管理不同于績效評價或績效考核，它是包括后者在內(nèi)整個目標(biāo)設(shè)定與達成循環(huán)往復(fù)的過程?？冃Ч芾淼穆菪酵七M過程，是促進績效螺旋式提升的手段，這也是事物發(fā)展的基本規(guī)律。 有效的績效管理體系應(yīng)當(dāng)是基于“PDCA”形成的績效計劃、績效實施、績效評估、績效改進循環(huán)，以保證公司、部門、員工各級績效目標(biāo)的實現(xiàn)。按照“PDCA”閉環(huán)的思路，可以將績效管理體系的構(gòu)建分為六個環(huán)節(jié)： P（計劃）：制定績效計劃及其衡量標(biāo)準(zhǔn)； D（實施）：進行日常的績效實施和指導(dǎo)； C（評估）：定期或不定期對績效進行考核、將績效考核結(jié)果反饋給被考核者、將績效考核結(jié)果加以應(yīng)用； A（改進）：對績效考核結(jié)果進行分析并提出改進計劃。 其中定期或不定期對績效進行考核就是我們常說的績效考核。另外，對于初次制訂績效管理體系的企業(yè)來說，在正式制訂績效計劃及其衡量標(biāo)準(zhǔn)之前，還應(yīng)該加入一個“績效導(dǎo)入”環(huán)節(jié)?？冃Ч芾眢w系的各環(huán)節(jié)如下圖所示。 （一）績效導(dǎo)入（初次制訂） 績效導(dǎo)入期就是績效前期的準(zhǔn)備工作，也就是打基礎(chǔ)的階段，這個階段才是整個績效管理的核心工作，直接影響著公司績效管理推行的成敗。其主要工作包括： （1）公司各項基礎(chǔ)資料整理分析； （2）績效管理培訓(xùn)工作的開展； （3）中層、高層管理人員及員工的意見調(diào)查； （4）績效管理制度及政策確定；
1、公司各項基礎(chǔ)資料整理分析 企業(yè)做績效管理第一步工作就是各項基礎(chǔ)資料整理分析，針對公司的管理系統(tǒng)進行各項工作流程、工作制度的整體梳理，為后面的工作開展制定基本思路。每個企業(yè)的管理基礎(chǔ)和管理狀況有區(qū)別，所以基礎(chǔ)資料的整理也是有區(qū)別的，最主要的資料為：部門組織機構(gòu)圖（表），崗位編制圖（表），部門說明書，崗位說明書，工作流程圖/表（人事、認證老師、業(yè)務(wù)、生產(chǎn)等），各項管理制度（人事、認證老師、業(yè)務(wù)、生產(chǎn)等），薪酬狀況（核心問題）。 要推行績效管理工作，首先上面的基本信息都是必須進行整合分析的，一般已經(jīng)具備的也需要根據(jù)實際情況進行更新調(diào)整。尤其很多公司這些基本信息都不完善，那么就需要先以這些基本資料的整理為績效推行前的首要工作。 通過以上的工作信息梳理，我們了解了企業(yè)人員的基本情況，了解了部門的權(quán)責(zé)，了解了公司各項業(yè)務(wù)的銜接。還有一項很重要的工作要開展，即薪酬狀況的了解。 公司是經(jīng)濟組織，作為經(jīng)濟組織，首先要解決的就是經(jīng)濟利益的分配。我們推行績效管理也就是對經(jīng)濟利益進行合理分配，實現(xiàn)按勞得酬。所以薪酬管理是企業(yè)管理最核心的一項工作，也是績效管理開展中最需要解決的問題。有完善薪酬體系的公司，要考慮如何調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，將績效工資合理劃分出來，沒有完善績效體系的公司，要考慮如何在推行績效的同時建立合理的薪酬體系。這也決定了公司績效推行的成敗。 整合分析了以上信息，我們就可以開始績效管理前期的正式導(dǎo)入工作了。
2、績效管理培訓(xùn)工作的開展 績效管理的導(dǎo)入，第一項工作就是培訓(xùn)，這個培訓(xùn)工作會貫徹績效管理工作的始終。 前期的培訓(xùn)工作主要有3個： （1）績效管理培訓(xùn)：什么是績效管理，什么是績效考核，績效管理同我們的工作有什么關(guān)系，績效管理的戰(zhàn)略意義（高層以此為核心）、管理意義（中層以此為核心）、工作執(zhí)行與業(yè)績提高意義（基層管理與員工以此和核心），績效管理的優(yōu)缺點，績效管理成功案例分析，績效工資的設(shè)定，績效結(jié)果的使用，績效管理的雙刃劍功能，績效成敗案例討論，公司績效管理委員會的建立意義。 （2）績效考核操作培訓(xùn)（績效實施期開展）：如何開展績效考核，我們在績效考核中的工作和關(guān)系如何，如何拿到高的績效，績效面談如何開展，績效申訴如何開展。 （3）績效管理總結(jié)會議培訓(xùn)（績效改進期開展）：如何對部門、個人績效進行總結(jié)，改善計劃如何實施，如何同員工探討提高。 導(dǎo)入期的培訓(xùn)工作主要是開展第（1）項培訓(xùn)，當(dāng)然這些培訓(xùn)都是分為多次課程開展的，針對不同的管理層級要適當(dāng)調(diào)整培訓(xùn)講義，將學(xué)員們最關(guān)注的地方作為培訓(xùn)的核心開展。而且培訓(xùn)內(nèi)容要和第3項工作“中層、高層管理人員及員工的意見調(diào)查”相結(jié)合。
3、中層、高層管理人員及員工的意見調(diào)查 為什么要把調(diào)查工作放到培訓(xùn)工作之后呢，因為信息的多元化，導(dǎo)致中高層管理人員及員工都會對績效管理有一鱗半爪的了解，所以首先對績效管理這個概念進行整體的、統(tǒng)一的灌輸，使公司內(nèi)部對績效工作有一個統(tǒng)一的認知，在這個認知的基礎(chǔ)上開展調(diào)查，我們的工作才會事半功倍。 調(diào)查工作以培訓(xùn)+座談（部門面談、個人面談）+調(diào)查表的形式開展，雖說會比較復(fù)雜，可是只有讓員工參與進來，讓績效管理成為每個員工、每個部門的工作，我們的績效管理體系才會有效。同時也可以使員工體會到公司管理的公平公正性，體會到自己的價值與被尊重，為我們后期的工作打好人際基礎(chǔ)。 通過調(diào)查將各層級的意見匯總起來，進行討論解決，從而能夠大體確立公司的績效制度及管理方案。 其中績效管理委員會的建立，是績效工作的一項有力保障，將各部門的實權(quán)人物納入其中，使績效會議能夠一次到位，不需要多次溝通確認，而且將績效問題轉(zhuǎn)嫁到部門和公司管理層級，這才是績效管理的重要意義。
4、績效管理制度及政策確定 績效管理制度和政策的確定，是各管理層級意見的統(tǒng)一，我們需要根據(jù)這個統(tǒng)一的核心，進行績效管理制度的擬定，通過管理層的討論認可，就可以進行又一次的培訓(xùn)工作，使績效管理制度正式確立下來，我們績效導(dǎo)入期的第一個勝利就取得了。 在績效管理制度中，明確了各層級的績效工作權(quán)責(zé)，明確了績效工資的核發(fā)政策，各崗位考核周期，績效結(jié)果應(yīng)用及獎懲等相關(guān)內(nèi)容。從而搭建起公司最基礎(chǔ)的績效框架，剩下的只需要完善豐滿其內(nèi)容就可以了。 （二）績效計劃（P） 績效管理制度的建立，為績效管理工作的開展提供了核心思想和基本政策。后續(xù)就需要以此為基礎(chǔ)，制訂績效計劃和目標(biāo)。 績效計劃的主要內(nèi)容包括：本崗位在本次績效周期內(nèi)的工作要項；工作結(jié)果的預(yù)期目標(biāo)；在達成目標(biāo)的過程中可能遇到的困難和障礙；各崗位在完成工作時擁有的權(quán)力和可調(diào)配的資源；組織能夠為員工提供的支持和幫助以及溝通方式等。 績效目標(biāo)應(yīng)遵循“自上而下層層分解，自下而上層層保障”的原則，將公司總目標(biāo)層層分解到每個部門、每位員工。 績效考核指標(biāo)體系iso認證 績效考核指標(biāo)體系的iso認證包括績效考核維度的選擇、績效指標(biāo)的iso認證、相應(yīng)績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定、績效指標(biāo)的權(quán)重選擇、數(shù)據(jù)來源設(shè)定、考核周期選擇等。 （1）績效考核維度的選擇 績效考核維度的選擇指對績效考核的關(guān)注點進行分類概括，確保所選擇的維度能夠保障戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，同時又具有可操作性。對于平衡計分卡這種考核方法，可以省略考核維度選擇這一步，因為平衡計分卡要考核的維度已經(jīng)是確定的了。 （2）績效指標(biāo)的iso認證 績效指標(biāo)是指從哪些具體方面對工作績效進行衡量或評價?？冃е笜?biāo)的iso認證要遵循SMART原則。 通常，績效指標(biāo)的設(shè)定都采用從上到下分解的方法。KPI的考核維度、目標(biāo)管理的目標(biāo)、平衡計分卡的四個方面都可以作為績效考核指標(biāo)分解的起始基礎(chǔ)。 （3）相應(yīng)績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定 績效標(biāo)準(zhǔn)是指對應(yīng)于每一項績效指標(biāo)，工作績效應(yīng)達到的水平。 績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定應(yīng)遵循兩條基本原則：量化、適度。 量化是指對于能夠設(shè)置定量標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)，要設(shè)定量化的考核標(biāo)準(zhǔn)；對于不能夠設(shè)置定量標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)，要進行定性分級。 考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置還要遵循適度的原則。過高的標(biāo)準(zhǔn)容易打消努力的積極性；過低的標(biāo)準(zhǔn)則會導(dǎo)致工作懈怠，影響企業(yè)戰(zhàn)略的實施進程。 （4）績效指標(biāo)的權(quán)重選擇 權(quán)重代表指標(biāo)的相對重要性，表明在一定時間內(nèi)所關(guān)注問題的優(yōu)先順序?？梢圆捎玫聽柗品ㄅc配對比較法相結(jié)合的權(quán)重設(shè)置方法。 （5）數(shù)據(jù)來源的確定 數(shù)據(jù)來源的確定有助于提高績效考核的客觀性和公平性，減少考核過程中負面的人為影響因素；明確各部門和人員在績效考核中的職責(zé)分工；同時也是驗證績效指標(biāo)設(shè)置是否合理的必要一環(huán)，不合理的績效指標(biāo)可能會無法確定數(shù)據(jù)來源。 （6）考核周期選擇 根據(jù)績效考核的具體需要確定績效考核周期。 績效考核周期設(shè)定的總體原則是從上到下逐漸縮短。例如，集團公司對子公司的績效考核周期可以設(shè)定為“年度考核”，部門級的考核周期可以設(shè)定為“半年度考核+年度考核”，員工級的考核周期則可以設(shè)定為“季度考核+年度考核” 。 績效計劃和目標(biāo)的制定應(yīng)在人力資源部的組織與協(xié)調(diào)下，由員工的直接領(lǐng)導(dǎo)和員工本人共同完成。直接領(lǐng)導(dǎo)和員工一起就員工本年度將要做什么、為什么要做、需要做到什么程度、有哪些考核指標(biāo)、何時應(yīng)做完等問題進行識別，是一個相互理解并達成共識的過程。并且最終要以書面的形式形成績效計劃責(zé)任書。 （三）績效實施（D） 績效實施與輔導(dǎo)是績效管理中占用時間最長的一個環(huán)節(jié)，卻也是在績效管理中最容易忽視的環(huán)節(jié)。應(yīng)在人力資源部的協(xié)調(diào)下，由員工的直接領(lǐng)導(dǎo)對員工績效的實施情況加以了解和輔導(dǎo)。 績效實施與輔導(dǎo)的過程，就是員工的直接領(lǐng)導(dǎo)回答如下問題的過程：所定工作目標(biāo)進展如何？哪些方面進行得好？哪些方面需要進一步改善和提高？ 員工是否在朝著既定的績效目標(biāo)前進？為使員工更好地完成績效目標(biāo)，需要做哪些改善？在提高員工的知識、技能和經(jīng)驗方面，管理者需要做哪些工作？是否需要對員工的績效目標(biāo)進行調(diào)整，如果需要，怎樣調(diào)整？管理者與員工在哪些方面達成了一致？管理者與員工需要在哪些方面進行進一步的溝通探討？ 績效實施與輔導(dǎo)實際上是對績效實施的過程控制。 （四）績效評估（C） 這一環(huán)節(jié)包括三方面內(nèi)容：定期或不定期對績效進行考核、將績效考核結(jié)果反饋給被考核者、將績效考核結(jié)果加以應(yīng)用
1、定期或不定期對績效進行考核 績效考核與績效計劃環(huán)節(jié)緊密相連，就是以工作目標(biāo)為導(dǎo)向，以工作標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，利用合理的評價方法與衡量技術(shù)，對員工在工作過程中的態(tài)度、行為及其業(yè)績進行評價的過程。絕大多數(shù)企業(yè)都把績效管理當(dāng)成了績效考核，所以很多公司表面上推行的是績效管理，實際上只能算作績效考核。 績效考核方法選擇 績效考核方法的選擇需要綜合考慮實用性、成本、工作性質(zhì)三項重要因素。 （1）實用性 不同考核方法側(cè)重點不同。例如，360度考核方法側(cè)重考核者的選擇；KPI側(cè)重指標(biāo)的選擇；平衡計分卡側(cè)重通過考核指標(biāo)維度保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)；目標(biāo)管理則側(cè)重于目標(biāo)的設(shè)定。 （2）成本 成本包括開發(fā)成本和執(zhí)行成本兩部分內(nèi)容。開發(fā)成本主要是指建構(gòu)考核體系所需投入的時間、人員、費用成本等；執(zhí)行成本主要指評價者需要提供的時間和精力等。 （3）工作性質(zhì) 不同工作性質(zhì)可以收集到的績效數(shù)據(jù)不同，例如，有的工作需要以行為衡量（如接待員）、有的需要以結(jié)果衡量（如高層經(jīng)理、銷售員、操作工人）。 比較常用的績效考核方法有平衡計分卡（BSC）、目標(biāo)管理（MBO）、KPI、360度、行為錨定法等等。這些績效考核方法都各有側(cè)重，在實際應(yīng)用中要根據(jù)具體情況選擇，甚至很多情況下需要結(jié)合使用。例如，平衡計分卡通常需要與KPI結(jié)合使用（這也是XX集團目前所采取的方法），因為平衡計分卡側(cè)重于考核維度的選擇，而KPI則是一種成熟的選擇指標(biāo)的方法；實際應(yīng)用中，可以利用KPI的方法選擇平衡計分卡四個維度的考核指標(biāo)。 除此之外，同一企業(yè)的不同績效考核對象也應(yīng)根據(jù)實際需要選擇不同的績效考核方法。例如，部門績效可以選擇平衡計分卡、目標(biāo)管理、KPI等考核方法，不適用對個體行為進行考核的行為錨定法等；員工績效可以選擇目標(biāo)管理、360度等考核方法，過于簡單的個人崗位以及不以營利為目的的崗位則不適用平衡計分卡等考核方法。
2、將績效考核結(jié)果反饋給被考核者 績效反饋是績效管理的重要環(huán)節(jié)，是為了達成設(shè)定的目標(biāo)、實現(xiàn)業(yè)績成果而采取的改善不理想行為表現(xiàn)、鞏固加強優(yōu)良行為表現(xiàn)的溝通過程。考核僅僅是手段，績效管理的積極目的是使員工了解個人績效目標(biāo)與企業(yè)要求之間的差距，分析原因，提供解決措施，促進員工的發(fā)展，使員工在執(zhí)行企業(yè)任務(wù)的同時認識和利用自身全部潛能來提高工作業(yè)績，實現(xiàn)企業(yè)與員工利益的統(tǒng)一。 很多企業(yè)在績效考核結(jié)束后，認為績效管理就結(jié)束了。這是根本錯誤的?？冃Э己酥?，管理人員要重視績效反饋與溝通?？冃Ч芾硎枪芾碚吆蛦T工持續(xù)的雙向溝通的一個過程?？冃Х答伵c溝通主要解決的問題就是告訴員工績效考核的結(jié)果，哪些做的好，哪些出現(xiàn)了問題，如何進行改善等等問題。包括上下級之間對考核結(jié)果進行溝通的過程、達成共識的過程。 有效的績效反饋可以通過與員工的溝通，使員工明確其績效表現(xiàn)，正確認識其優(yōu)勢與不足。與員工的績效溝通還能夠使員工更加認同績效考核結(jié)果，減少甚至避免其對績效管理可能產(chǎn)生的不滿情緒。
3、將績效考核結(jié)果加以應(yīng)用 績效考核結(jié)果的應(yīng)用就是根據(jù)評價結(jié)果，對被考核人進行激勵，兌現(xiàn)績效回報的承諾?？冃Э己说母灸康?，是建立一種反饋機制。只有把考核的結(jié)果與人力資源管理決策掛鉤，才能真正發(fā)揮作用，改變?nèi)藗兊男袨椋浞终{(diào)動廣大員工的積極參與，幫助組織獲取競爭優(yōu)勢。 企業(yè)應(yīng)重視績效結(jié)果的應(yīng)用。不同的績效考核結(jié)果要進行不同的應(yīng)用，績效結(jié)果應(yīng)用主要有：晉升、培訓(xùn)、獎金、加薪等。 績效結(jié)果應(yīng)用范圍廣闊，可以用于人力資源管理和企業(yè)管理的多個方面。 （五）績效改進（A） 績效改進需要確認工作績效的差距，查明產(chǎn)生的原因，制定并實施有針對性的改進計劃，不斷提高績效水平。 在績效評估的基礎(chǔ)上，知曉了考核的結(jié)果。要組織改進，還必須進行“五比”，將工作結(jié)果進行比較找到差距?！拔灞取笔菢I(yè)績比較的五種方式，包括：與計劃比、與過去比、與同事比、與對手比、與標(biāo)桿比。 針對存在的差距，我們還得進行分析，找出原因。原因分析的常用工具可以運用精細化管理手法：QC七大手法、新QC七大手法、IE手法等。通過原因分析，就可以擬定相應(yīng)的對策了。 最后，根據(jù)改進對策，組織績效改進工作，使既定目標(biāo)得以實現(xiàn)。根據(jù)績效改進的方式，可以采用職責(zé)改進、協(xié)調(diào)改進、培訓(xùn)改進、創(chuàng)新改進、外援改進五種。 另外，績效改進還需要注意以下幾點要素： 意愿——要幫助員工建立想改變的愿望。如果員工自身不想改變，那么后續(xù)的工作就很難開展。 知識和技能——使員工了解到自身的能力與差距，知道應(yīng)做什么，并知道應(yīng)如何去做。 氛圍——為員工提供一種鼓勵其改進績效的工作環(huán)境，在遇到困境時能夠得到直接主管的協(xié)助，給予適當(dāng)?shù)妮o導(dǎo)。 獎勵——要使員工相信行為改變后會獲得獎勵；獎勵要適時、適度，要有針對性。 以上便是績效管理體系構(gòu)建的全過程，另外，在構(gòu)建過程中要注意避免績效管理的幾種通?。?（1）績效目標(biāo)“霸王主義”——確定考核目標(biāo)時硬壓高目標(biāo)，沒有商量的余地，結(jié)果就是被考核人消極應(yīng)付。如果一個目標(biāo)是不管怎樣努力都無法實現(xiàn)的話，就不會有人去努力實現(xiàn)這個目標(biāo)。 （2）績效計劃“主觀主義”——被考核人擬定績效計劃時不依據(jù)客觀情況，不征求上級和下級的意見，想當(dāng)然，導(dǎo)致計劃執(zhí)行不順，含金量不佳。 （3）績效考核“秘密主義”——數(shù)據(jù)來源不可靠，或沒有數(shù)據(jù)，考核憑印象，不敢公開考核過程，只是最后簡單給出考核結(jié)果。這種考核的結(jié)果就是很多員工心里不服，意見很大，最后都不把考核當(dāng)一回事了。 （4）績效溝通“虛無主義”——不進行績效溝通或簡單就考核結(jié)果的認可溝通，員工不能正確、準(zhǔn)確認識績效考核及后續(xù)的進步方向?？冃Ч芾沓闪斯芾砣藛T的“獨角戲”，員工從沒成為“劇中人”。 （5）績效輔導(dǎo)“放任主義”——在績效計劃實行的過程中，對被考核人不聞不問，員工無法感受到考核人對自己的關(guān)心?？冃Ч芾砑纫P(guān)注績效的結(jié)果，更要關(guān)注績效的過程，沒有好的過程就沒有好的結(jié)果?？己巳瞬荒苤蛔鲆粋€“驗尸官”。 績效管理的目的是要通過管理手段對被考核人產(chǎn)生激勵作用，促使被考核人取得更高的業(yè)績。這樣在績效管理中就離不開貫穿全過程的溝通交流，離不開在考核人與被考核人之間取得共識。這個溝通貫穿著從“績效導(dǎo)入”到最后“績效改進”的各個環(huán)節(jié)。也只有這樣才能吸取多方面的意見，形成科學(xué)、適用的績效管理體系，保證績效管理的“公開、公平、公正”。 績效管理注重過程管理，強調(diào)績效溝通，需要層層保障！它是企業(yè)全系統(tǒng)的工程，要求從上到下各層級、從左到右各部門的參與。如果將績效管理完全看做人力資源部的事情，績效管理必然會遇到重重阻礙。因此，堅持全面的、系統(tǒng)的與辯證的觀念，切實把績效管理落到實處，應(yīng)成為企業(yè)開展績效管理工作的基點。

建立科學(xué)的績效管理體系需要以下的方法：
1、選擇合適的績效管理方法，做好績效管理的基礎(chǔ)。
2、制定科學(xué)的考核內(nèi)容和考核指標(biāo)。
3、建立健全的績效考核制度，保障績效管理制度的有效實施。
4、及時的評估績效考核的成果，對比績效考核指標(biāo)給出合理的績效評價。相關(guān)閱讀一，績效考核的方法有以下幾種：
1、相對評價法包括：序列比較法，相對比較法，強制比例法。
2、絕對評價法包括：目標(biāo)管理法，關(guān)鍵績效指標(biāo)法，等級評估法，平衡計分卡。
3、描述法包括：全視角考核法，重要事件法。相關(guān)閱讀二，績效考核需要遵循SMART原則：S（Specific），績效考核要有明確的指標(biāo)；M（Measuable），績效考核的指標(biāo)必須是可以量化的；A（Attainable），績效考核的指標(biāo)必須是被考核人能夠達到的；R（Realist），績效考核的指標(biāo)必須是與被考核人的工作職責(zé)相關(guān)的；T（Time Bound），績效考核管理必須要有明確的截止時間。